Importancia de la Gestión de Talento en las Organizaciones

El Talento en las empresas, se ha convertido en un tema crucial para hacer frente a los desafíos de crecimiento y rentabilidad en las empresas.

Los colaboradores de una empresa, son artífices del éxito empresarial pues de sus competencias y desempeño, depende la rentabilidad y el manejo eficiente de los recursos.

Una adecuada gestión del capital humano hace posible una mayor integración del personal con la organización, al aportar claridad a las posibilidades de desarrollo, genera una mayor motivación y un mayor aprovechamiento del potencial de cada individuo;

Con ello, la empresa se consolida como una organización más competitiva y mejor preparada para adaptarse a los requerimientos de un entorno en constante cambio.

En el contexto de la globalización en donde la competitividad se ha vuelto clave para asegurar el crecimiento, la permanencia y la vigencia de las empresas e instituciones, la Gestión de Talento destaca como uno de los pilares de la Estrategia de Negocio. Es un proceso tan relevante y tan crítico, como la Planeación Estratégica en la Empresa.

Tiene como finalidad, asegurar el futuro de la organización y la continuidad de la operación, a través de la Planeación de Talento, identificación y desarrollo de sucesores y cuadros de reemplazo.

INDUSTRIA Y GESTION DE TALENTO EN MEXICO

Según datos del Banco Interamericano de Desarrollo (BID), en México el 43%, de las empresas no tiene a los trabajadores con las habilidades que necesita, aunque en algunos sectores de alta especialidad la cifra se incrementa hasta el 80%.

El reporte del estudio “Saratoga Latinoamérica 2013-2014”, realizado en 10 países de la región, refleja que el 63% de los Directores Generales o CEO´s de empresa están preocupados por la disponibilidad de talento con las capacidades y competencias clave que requiere el mercado laboral.

En México, las empresas importan talento para puestos específicos, en vez de aprender a identificar competencias en el personal y enfocarse en su desarrollo. 

Es común que las organizaciones se enfoquen en saber cuánta gente necesitan, en lugar de trabajar en identificar las características que permitirán tener una operación más eficiente, mejorar sus procesos e identificar los conocimientos y “expertise” que requieren para hacer frente a los retos de crecimiento y competitividad que se han fijado.

Este sondeo, que permite a las empresas medir el retorno de su inversión en capital humano, reveló que el 32% de las empresas, ha iniciado o completado cambios en la estrategia de talento ante una mayor rotación laboral.  Ahora se ha vuelto más crítica que nunca, la retención del talento en las empresas que invierten en la  capacitación y lograr que esta inversión, resulte rentable.

Según el estudio, el costo promedio de cada nueva contratación para el caso de México es de 324 dólares, cifra mayor a los 298 dólares que costaba en 2012, pero que lo ubica debajo de la media de la región latinoamericana ya que el costo por contratación promedio en América Latina es de 610 dólares.

El costo de contratar (atraer talento) se incrementa por el costo del reclutamiento y la selección, el tiempo que la vacante se tiene abierta sin producir, el periodo de adaptación a la nueva cultura y la “curva de aprendizaje”, inherente a toda nueva contratación.

Ante esta situación, la retención del talento se vuelve crítica para no incrementar los costos por contratación, mencionados anteriormente.

En México, la separación  voluntaria de los empleados de una empresa era de 8.9% en 2013, dato por arriba del 3.4% promedio en América Latina, lo que tiene un impacto en el mercado laboral.

Esto último representa un desafío para que las empresas se enfoquen en cuidar la calidad de su proceso de contratación y retengan su talento.

Por último, el estudio refleja que en cuanto al desarrollo y capacitación del personal, México invierte en promedio, 300 dólares por empleado al año, lo cual nos ubica muy cerca del promedio de América Latina, con 347 dólares por empleado.

Todos estos datos, señalan, lo complejo y costoso que puede ser, identificar, desarrollar y retener el talento requerido para que las empresas e instituciones sean competitivas y obligan a que el área de Recursos Humanos adquiera un rol más relevante, convirtiéndose en un verdadero “Socio Estratégico de Negocio”.

EL PROCESO DE GESTIÓN DE TALENTO

El objetivo estratégico de las áreas de Recursos Humanos en general, es “Atraer, Desarrollar y Retener el Talento de la Organización”.

Lo anterior, supone cuidar el proceso de una manera integral desde las diferentes funciones “core”, de la gestión del Capital Humano:

• Atraer – Reclutamiento y Selección 
• Desarrollar – Formación y Capacitación 
• Retener – Desarrollo y Compensación

El proceso de Gestión de Talento comprende tres etapas:

1.  Diagnóstico de situación actual del Capital Humano de la Organización, identificando fortalezas y áreas de oportunidad. 
2.  Planeación de talento, detectando escenarios de Capital Humano para el corto y mediano plazo, en línea con la estrategia de la Organización y los escenarios de negocio para el mediano y largo plazo (Crecimiento, decrecimiento, incursión en nuevos mercados, lanzamiento de nuevos productos, etc.) 
3.  Ejecución del plan, estableciendo esta práctica, como un proceso habitual a ser coordinado por el área de Recursos Humanos y patrocinado por el Staff Directivo de la Organización.

¿CUÁLES SON LOS PRINCIPALES DESAFÍOS QUE ENFRENTA ESTE PROCESO EN LA ORGANIZACIÓN?

• Delinear una estrategia formal de crecimiento a mediano y largo plazo. 
• Invertir en las competencias requeridas para alcanzar los objetivos de negocio establecidos. 
• Asegurar la credibilidad del proceso en la organización. 
• Dar al desarrollo del personal, el tiempo requerido, con un enfoque a resultados; Es común ver Organizaciones en las que la “prisa” por lograr los objetivos acelera el crecimiento de un individuo, promoviéndolo incluso de 3 a 4 meses en un lapso de 2 años; lo anterior en ocasiones a su “nivel de incompetencia” pues lleva a la persona a cambiar de puesto antes de lograr consolidarse en el anterior. 
•  Acercar el talento a la era digital, en donde la habilidad para utilizar y explotar al máximo las “redes” en beneficio del negocio, constituyan el diferenciador.

Para hacer frente a estos desafíos, es necesario contar con un total compromiso de la Dirección General y el Staff Directivo (reportes directos de la Dirección General) para patrocinar el proceso de Gestión de Talento y apoyar su implementación, facilitando una toma de decisiones objetiva y consistente.

Además, es necesario desarrollar una estrategia integral que contemple a las diferentes funciones de Recursos Humanos para asegurar una adecuada Gestión de Talento y proveer de objetividad al proceso, a través de herramientas de Assessment y Evaluaciones de Competencias y Desempeño, que faciliten la toma de decisiones en los procesos de desarrollo.

¿CUÁLES SERÁN LOS BENEFICIOS DE IMPLEMENTAR EL PROCESO DE GESTIÓN DE TALENTO EN EL MEDIANO PLAZO?

Algunos de los principales beneficios de adoptar esta práctica en la organización radican en contar con:

• Un proceso sistematizado e institucionalizado para planear nuevas contrataciones, promociones y cambios en línea con las necesidades del negocio.
• Banco de sucesores identificados,  por nivel organizacional y por área funcional, para el mediano y largo plazo.
• Talento identificado -interno y externo- en forma preventiva.
• Una estrategia diferenciada de desarrollo en línea con las perspectivas de carrera de los diferentes segmentos en la organización. 
•  Plan de Desarrollo individual para sucesores y personal clave

En la actualidad el talento ha adquirido una función muy relevante en la creación de ventajas competitivas para la organización. De hecho, un número creciente de expertos plantea que la clave del éxito de una organización se basa en el desarrollo de un conjunto de capacidades estratégicas y competencias que la distinguen de las demás.

Cómo se ve, la Gestión del Talento moderna va más allá de la Administración de las Personas, está orientada a lograr que las personas se sientan y actúen como socias de la organización, que participen activamente en un proceso de mejora continua a nivel personal y organizacional y que sean los protagonistas del cambio y las mejoras para asegurar los resultados y  hacer la diferencia respecto a la competencia.

¿Qué es la Gestión del Cambio Transformacional?

La gestión del cambio es el proceso, herramientas y técnicas para gestionar la transición hacia una nueva realidad, intentando que las personas involucradas sean capaces y deseen trabajar en el nuevo contexto definido y se consigan los resultados esperados

Las principales etapas por las que todo proceso de cambio debe gestionar con éxito son las siguientes:

I. Liderar el cambio

Para que cualquier proceso de cambio tenga éxito es fundamental el liderazgo del equipo directivo en todo momento. Un verdadero líder del cambio debe estar siempre visible, activo y mostrar su compromiso y apoyo público a la iniciativa de cambio. Debe mostrar el coraje necesario para cuestionar la situación actual y defender con pasión y energía la necesidad de cambiar la organización. Es importante que el líder del cambio sea una persona que tenga la autoridad formal para tomar decisiones clave y movilizar los recursos necesarios. Hay que distinguir entre el líder del cambio, que impulsa, exige y autoriza el cambio, y los agentes del cambio, que son las personas que asumirán el papel directo de llevar a cabo el cambio en la organización.

Las principales funciones del líder del cambio son: 

a) Generar un discurso atractivo que convenza y motive a la gente a iniciar el cambio

b) Apoyar en todo momento al equipo encargado de cambiar la situación

c) Asegurar que el resto del equipo directivo está de acuerdo y comprometido con el cambio

d) Sirve de ejemplo del nivel de energía, coherencia y compromiso requeridos.

e) Convierte al proceso de cambio en la principal prioridad de la organización y asegura que los recursos necesarios está disponibles.

f) Monitoriza personalmente el progreso del proceso de cambio

II. Generar la convicción de necesidad del cambio

Si no está clara la razón por la que se desea cambiar una situación, el cambio nunca tendrá lugar. En todo proceso de cambio es lógico y deseable que exista una cierta resistencia al cambio por parte de personas dentro de la organización. Es fundamental dar respuesta a esa resistencia explicando profundamente la lógica que existe detrás del cambio a realizar, por ello es importante utilizar técnicas estructuradas de análisis de la situación actual y de las oportunidades y amenazas que se aproximan. No se trata únicamente de comunicar los grandes objetivos estratégicos a conseguir por la entidad, sino de despertar en las personas y grupos de interés de la organización la necesidad de cambiar para alcanzar una situación que será positiva para ellos y para la entidad. Todas las personas deberán entender como el cambio le afectará y cómo se les apoyará durante el proceso. El objetivo final de esta etapa es crear una visión conocida y  compartida  por todas las personas que integran la organización.

III. Dar forma a una visión

La visión nos ofrecerá una imagen clara de la situación de destino a la que queremos llegar al final del proceso de cambio. Deberá ser una visión que llegue a las mentes y a los corazones del equipo, y nos servirá para motivarles y enfocarles en las actividades a realizar a partir de este momento. La visión debe conseguir enlazar claramente la situación pasada, presente y futura de la entidad, presentando el espacio a recorrer entre la situación hoy y la deseada mañana. La correcta expresión de una visión debe ser positiva, emotiva, retadora, comprensible, siempre con atención y enfoque en los destinatarios de las actividades de la entidad. La incorporación de los valores de la organización a la visión y de los beneficios para los destinatarios será fundamental para conseguir movilizar a las personas hacia el cambio. La visión debe ser traducida en elementos de acción tanto a nivel personal (comportamientos deseables) como organizativo (nuevos procesos) para que las personas puedan iniciar el camino del cambio con rapidez.

En definitiva, hay que realizar una buena gestión de la comunicación prestando atención a aspectos como:

• Fracasos y éxitos pasados
• Contexto: Situación emocional del equipo, expectativas, creencias,
• Selección de promotores internos del cambio
• Canales de comunicación: cara a cara, organizativo, medios comunicación, externos
• Plazos y frecuencia de comunicaciones

IV. Obtener el compromiso del equipo

Sin la participación comprometida del equipo el cambio no tendrá éxito o no se llevará acabo de manera eficiente. Es importante conseguir el apoyo de la mayor parte de los miembros de la organización, especialmente aquellos que ocupan puestos clave. Para ello hay que conocer los costes y beneficios de la situación futura para cada persona o rol y anticiparse a las posibles resistencias.  Ante un cambio podemos encontrar resistencias constructivas o negativas. Las constructivas cuestionan la solución que el cambio propone desde la involucración en el mismo y buscar soluciones alternativas, buscan poner a prueba la solidez de la visión definida. Son desactivables a través de la escucha, comunicación, apoyo y negociación parcial.

La resistencia negativa es más difícil de gestionar puesto que normalmente es ejercida por personas que no quieren participar en el cambio de ninguna manera e incluso pueden formar propuestas de cambio alternativas, intentando deslegitimar a los líderes del cambio.

En este caso hay que comprender la oposición de estas personas pero hay también que estar atento a intentar desactivar o aislar las iniciativas de sabotaje que realicen.

Si las consecuencias del cambio son percibidas como positivas por la persona, normalmente adoptará una postura de compromiso y colaboración proactiva hacia el mismo. Si las consecuencias son percibidas como negativas, existirán dos opciones: si puedo elegir una alternativa, no cambiaré, si no puedo elegir, aceptaré el cambio para cumplir.

Es importante también averiguar la causa de la percepción negativa del cambio, pues a veces las personas tienen miedo a cambiar porque se sienten inseguras en la nueva situación al temer que no podrán realizar el nuevo rol o tarea. En estos casos hay que dar formación y apoyo personalizado para que venzan esa resistencia y tomen confianza.

V. Monitorizar el progreso

Sólo a través del seguimiento del proyecto de cambio podremos dar respuesta y corregir las potenciales desviaciones que nos encontremos durante la ejecución. La monitorización se basa en el establecimiento de “hitos” en la vida de un proceso de cambio, y en la capacidad de registrar los resultados obtenidos en comparación con los esperados en esos “hitos” o momentos clave definidos. El proceso de seguimiento sirva también para celebrar los éxitos parciales logrados y conseguir de esta manera mantener el nivel motivación y enfoque alto en el equipo.

Un sistema de seguimiento es eficaz si cumple con las siguientes condiciones: es completo y preciso, visible y comprensible por todos, eficiente en costes y tiempo de elaboración, y sobre todo enfocado a medir pocas variables, pero relevantes, que tengan influencia directa sobre el devenir del proceso de cambio.

VI. Asegurar la continuidad del cambio

Se puede reforzar la permanencia del cambio conseguido a través de actividades como:

• La celebración temprana y pública de éxitos
• Manteniendo el nivel de entusiasmo y compromiso individual en el equipo
• Manteniendo los recursos necesarios centrados en el proyecto
• Integrando el proceso con otras actividades organizativas
• Evaluando las consecuencias del mismo (positivas o negativas) en el conjunto de actividades de la organización
• Compartiendo lo aprendido en el proceso de cambio con el resto de la organización
• Identificando los líderes del cambio y utilizando su capacidad en otros procesos de cambio u otros proyectos
• Adaptando los sistemas e infraestructuras a la nueva situación tras el cambio (formación, medición de resultados, compensación, comunicación, reporting, organigrama, sistemas informáticos, etc.)

¿Qué es el Desarrollo Organizacional?

El Desarrollo Organizacional  trata de cómo funcionan las personas en las organizaciones, así como del cambio planificado, es decir, de lograr que los individuos, los equipos y las organizaciones funcionen mejor.

Este cambio inducido implica:

1.      Un enfoque sistémico orientado a objetivos concretos, y

2.      Un fuerte compromiso de los Líderes

3.      Un proceso adecuado de capacitación

4.      Una estrategia clara y amplia de comunicación interna

5.      Un conocimiento global acerca de la dinámica de la organización

La relevancia de este tema, se enfoca en un método a gran escala para una más completa capitalización del potencial humano, en lo cual el mejoramiento de las relaciones entre las personas y los grupos para la consecución de los resultados desempeña un papel central.

La mayoría de las veces el cambio es abordado pragmáticamente como una acción cosmética hacia la organización. Esto no es suficiente; se requiere profundizar en la esencia de una renovación, es decir, una transformación.

Es la transformación y no el cambio, lo que asegura la adaptación de una organización ante su entorno, ya que aborda la naturaleza de las necesidades y los escenarios donde se está inmerso, presuponiendo una serie de procesos secuenciales y sistematizados.

De allí deriva el concepto de Cambio Transformacional: para que el cambio se refleje tanto en la forma como en el fondo de los procesos que se ejecutan, éste debe ser visto como un quehacer diario, formar parte de la cultura, logrando que recursos y esfuerzos se alineen  para evitar ser tomados por sorpresa, donde el costo por nuestra falta de observancia, sea imposible de cubrir.

Para la construcción del Cambio Transformacional requerimos una visión de largo plazo y estar dispuestos a alejarse de la búsqueda de zonas de confort, para en su lugar diseñar el futuro que necesitamos en cuanto a competitividad y liderazgo.