La gestión del cambio es el proceso,
herramientas y técnicas para gestionar la transición hacia una nueva realidad,
intentando que las personas involucradas sean capaces y deseen trabajar en el
nuevo contexto definido y se consigan los resultados esperados
Las principales etapas por las que todo
proceso de cambio debe gestionar con éxito son las siguientes:
I. Liderar el cambio
Para que cualquier proceso de cambio tenga
éxito es fundamental el liderazgo del equipo directivo en todo momento. Un
verdadero líder del cambio debe estar siempre visible, activo y mostrar su
compromiso y apoyo público a la iniciativa de cambio. Debe mostrar el coraje
necesario para cuestionar la situación actual y defender con pasión y energía
la necesidad de cambiar la organización. Es importante que el líder del cambio
sea una persona que tenga la autoridad formal para tomar decisiones clave y
movilizar los recursos necesarios. Hay que distinguir entre el líder del
cambio, que impulsa, exige y autoriza el cambio, y los agentes del cambio, que
son las personas que asumirán el papel directo de llevar a cabo el cambio en la
organización.
Las principales
funciones del líder del cambio son:
a)
Generar un discurso atractivo que convenza y motive a la gente a iniciar el
cambio
b)
Apoyar en todo momento al equipo encargado de cambiar la situación
c)
Asegurar que el resto del equipo directivo está de acuerdo y comprometido con
el cambio
d)
Sirve de ejemplo del nivel de energía, coherencia y compromiso requeridos.
e)
Convierte al proceso de cambio en la principal prioridad de la organización y
asegura que los recursos necesarios está disponibles.
f)
Monitoriza personalmente el progreso del proceso de cambio
II. Generar la convicción de
necesidad del cambio
Si no está clara la razón por la que se
desea cambiar una situación, el cambio nunca tendrá lugar. En todo proceso de
cambio es lógico y deseable que exista una cierta resistencia al cambio por
parte de personas dentro de la organización. Es fundamental dar respuesta a esa
resistencia explicando profundamente la lógica que existe detrás del cambio a
realizar, por ello es importante utilizar técnicas estructuradas de análisis de
la situación actual y de las oportunidades y amenazas que se aproximan. No se
trata únicamente de comunicar los grandes objetivos estratégicos a conseguir
por la entidad, sino de despertar en las personas y grupos de interés de la
organización la necesidad de cambiar para alcanzar una situación que será
positiva para ellos y para la entidad. Todas las personas deberán entender como
el cambio le afectará y cómo se les apoyará durante el proceso. El objetivo
final de esta etapa es crear una visión conocida y compartida por
todas las personas que integran la organización.
III. Dar forma a una visión
La visión nos ofrecerá una imagen clara de
la situación de destino a la que queremos llegar al final del proceso de
cambio. Deberá ser una visión que llegue a las mentes y a los corazones del
equipo, y nos servirá para motivarles y enfocarles en las actividades a
realizar a partir de este momento. La visión debe conseguir enlazar claramente
la situación pasada, presente y futura de la entidad, presentando el espacio a
recorrer entre la situación hoy y la deseada mañana. La correcta expresión de una visión debe ser positiva, emotiva,
retadora, comprensible, siempre con atención y enfoque en los destinatarios de
las actividades de la entidad. La incorporación de los valores de la
organización a la visión y de los beneficios para los destinatarios será
fundamental para conseguir movilizar a las personas hacia el cambio. La visión
debe ser traducida en elementos de acción tanto a nivel personal
(comportamientos deseables) como organizativo (nuevos procesos) para que las
personas puedan iniciar el camino del cambio con rapidez.
En definitiva, hay que realizar una buena gestión de la comunicación prestando atención a aspectos como:
- Fracasos y éxitos pasados
- Contexto: Situación emocional del equipo, expectativas, creencias,
- Selección de promotores internos del cambio
- Canales de comunicación: cara a cara, organizativo, medios comunicación, externos
- Plazos y frecuencia de comunicaciones
IV. Obtener el compromiso del
equipo
Sin la participación comprometida del
equipo el cambio no tendrá éxito o no se llevará acabo de manera eficiente. Es
importante conseguir el apoyo de la mayor parte de los miembros de la organización,
especialmente aquellos que ocupan puestos clave. Para ello hay que conocer los
costes y beneficios de la situación futura para cada persona o rol y
anticiparse a las posibles resistencias. Ante un cambio podemos encontrar
resistencias constructivas o negativas. Las constructivas cuestionan la
solución que el cambio propone desde la involucración en el mismo y buscar
soluciones alternativas, buscan poner a prueba la solidez de la visión
definida. Son desactivables a través de la escucha, comunicación, apoyo y
negociación parcial.
La resistencia negativa es más difícil de
gestionar puesto que normalmente es ejercida por personas que no quieren
participar en el cambio de ninguna manera e incluso pueden formar propuestas de
cambio alternativas, intentando deslegitimar a los líderes del cambio.
En este caso hay que comprender la
oposición de estas personas pero hay también que estar atento a intentar
desactivar o aislar las iniciativas de sabotaje que realicen.
Si las consecuencias del cambio son percibidas
como positivas por la persona, normalmente adoptará una postura de compromiso y
colaboración proactiva hacia el mismo. Si las consecuencias son percibidas como
negativas, existirán dos opciones: si puedo elegir una alternativa, no
cambiaré, si no puedo elegir, aceptaré el cambio para cumplir.
Es importante también averiguar la causa
de la percepción negativa del cambio, pues a veces las personas tienen miedo a
cambiar porque se sienten inseguras en la nueva situación al temer que no
podrán realizar el nuevo rol o tarea. En estos casos hay que dar formación y
apoyo personalizado para que venzan esa resistencia y tomen confianza.
V. Monitorizar el progreso
Sólo a través del seguimiento del proyecto
de cambio podremos dar respuesta y corregir las potenciales desviaciones que
nos encontremos durante la ejecución. La monitorización se basa en el
establecimiento de “hitos” en la vida de un proceso de cambio, y en la
capacidad de registrar los resultados obtenidos en comparación con los
esperados en esos “hitos” o momentos clave definidos. El proceso de seguimiento
sirva también para celebrar los éxitos parciales logrados y conseguir de esta
manera mantener el nivel motivación y enfoque alto en el equipo.
Un sistema de seguimiento es eficaz si
cumple con las siguientes condiciones: es completo y preciso, visible y
comprensible por todos, eficiente en costes y tiempo de elaboración, y sobre
todo enfocado a medir pocas variables, pero relevantes, que tengan influencia
directa sobre el devenir del proceso de cambio.
VI. Asegurar la continuidad del
cambio
Se puede reforzar la permanencia del
cambio conseguido a través de actividades como:
- La celebración temprana y pública de éxitos
- Manteniendo el nivel de entusiasmo y compromiso individual en el equipo
- Manteniendo los recursos necesarios centrados en el proyecto
- Integrando el proceso con otras actividades organizativas
- Evaluando las consecuencias del mismo (positivas o negativas) en el conjunto de actividades de la organización
- Compartiendo lo aprendido en el proceso de cambio con el resto de la organización
- Identificando los líderes del cambio y utilizando su capacidad en otros procesos de cambio u otros proyectos
- Adaptando los sistemas e infraestructuras a la nueva situación tras el cambio (formación, medición de resultados, compensación, comunicación, reporting, organigrama, sistemas informáticos, etc.)